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目标部署起源于 20 世纪 50 年代，戴明博士和朱兰博士在日本进行的演讲中，他们教授了戴明轮（PDSA 循环）以及关注持续改进的管理流程的必要性，包括创新管理。和日常管理。正是在 20 世纪 60 年代和 1970 年代，在日本公司内部，它成为一个更加正式的流程，使用表格、明确的问责制和审查会议。这个过程已经成熟了 30 多年。
但为什么没有更多的公司认识到它的价值并利用它来推动实现战略目标的进展呢？
丰田对目标部署有何看法？
丰田管理从业者会告诉您，目标分解是管理流程的一部分，有助于使组织 马来西亚数据 与最重要的战略目标保持一致。与丰田管理体系的许多要素一样，一般公司对目标分解只有肤浅的了解。首先，它的通用名称翻译成英语，“Hoshin Planning”或“Policy Deployment”，让人联想到严格的公司政策，而不是一系列积极且一致的战略优先事项。
许多丰田生产系统(TPS)工具爱好者都了解改善活动、标准化工作系统或拉动流程，但目标部署通常是列表中不太容易理解的术语。毕竟，许多公司都是通过改善活动开始他们的精益之旅，而没有真正的战略方向。他们可能已经将一些“工具”融入到他们的实施工作中，但你通常不会听到有人说他们进行了“方针改善”。有趣的是，您不需要使用 TPS 原则或实施精益六西格码来使用目标分解，因为该流程提供了执行策略的结构，与执行方法的选择无关。
目标部署（Hoshin Kanri）一词是如何产生的？
Hoshin 的意思是“指南针，或指向方向”，Kanri 的意思是“管理或控制”。当这两个词结合在一起时，我们看到目标部署本质上是设定战略方向的过程。我第一次接触这个流程是在BMRC，那里组建了一个拥有全职资源的团队来推动优先项目（创新管理）的积极实施。
每周召开核心指标（日常管理重点）的进度审查会议。在 BMRC，每个运营公司的优先事项都已确定 - 在直线主管和经理之间制定级联战略，以确保围绕创新战略项目的指标和行动计划保持一致。这些行动计划不是由全职资源驱动的，而是由负责超越每个指标目标的经理驱动的。
作为 FM2S 的一员和一名博士生，我曾与前丰田、日产和其他“精益”组织合作过。我们帮助客户定义和执行战略，并纳入目标部署方法。客户实施方法包括我们团队的专用资源和经理责任。
根据我的经验，Hoshin 从公司的战略愿景开始，然后通过定义优先改进主题、指标、目标和行动计划来确保一致性，共同实现战略目标。我选择将流程称为战略目标实施（SGD），因为我相信它更能描述流程 - 您实施的就是您的战略目标。
有趣的是，改善、标准化工作、拉动系统和其他常见的 TPS 工具可能仍然存在于 SGD 中 - 您会在行动计划中找到它们。它的使用应该是在整个组织中制定深思熟虑的策略和仔细定义优先级的结果，而不是随机的改善事件。
目标分解如何运作？
该流程基本上通过年度活动和月度活动进行。年度演习的目的是：
了解您的组织的关键问题和当务之急，
定义战略业务目标，
实施目标，定义改进优先级、指标、目标和所有者，以及
级联目标并制定行动计划以实现目标。
每月的锻炼目的是：
执行行动计划；
评估所取得的绩效；
确定是否有必要进行管理“航向修正”——改变航向；和
以基于事实的方式进行分配和重新确定优先顺序。
部署目标的第一步是什么？
了解您的组织的关键问题和当务之急。虽然有多种方法可以回答这些问题并定义策略，但实现这一目标的一个简单框架是SWOT 分析。使用 SWOT，您可以列出组织的优势、劣势、机会和威胁。
例如，由于新产品引入市场的比率是您的完成率的 5 倍，您的市场份额正在下降，这一事实将被视为弱点（您没有能力快速获得新产品）和威胁（您的产品）。竞争对手做得更好，而你正在失去市场份额）。在另一个例子中，假设您的客户喜欢您提供的服务。这是一种优势，并且将您的服务的功能转化为潜在的新收入来源是一个机会。
虽然数据将有助于完成此练习，但最好的方法可能是让来自不同职能领域的代表聚集在一个房间中，并根据他们所了解的情况列出您组织的优势、劣势、机会和威胁。我用便利贴做到了这一点，并创建了亲和图来将长列表缩小到几个项目。然后，您可以制定一些具体的假设，针对一些数据收集和客户之声研究，并通过数据驱动的见解，清楚地陈述您的问题和目标。这可以记录为您的策略。
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发表于 2025-1-15 18:45:54